Disclaimer: Beberapa alinea di awal artikel ini mungkin agak membosankan, karena adalah cerita pribadi. Tapi cobalah diikuti terus ceritanya, pasti ada pelajaran yang didapat.


Jadi ceritanya, Angrybow baru kali itu mendapat kepercayaan memimpin di level eksekutif, yakni sebagai Executive Editor untuk sebuah media massa The Citizen Daily Bahasa version di Singapura. FYI, media massa tersebut kini telah pindah kantor, tidak lagi di Singapura. 

Setelah 6 bulan bekerja sebagai koresponden Indonesia di sana, Pemimpin Redaksi The Citizen Daily saat itu, Andreas Wimmer, mempromosikan saya memimpin para editor Bahasa Indonesia. Posisi yang diamanatkan oleh kantor adalah Executive Editor atau bila diibaratkan sebagai tentara, saya dinaikkan pangkat menjadi bintang satu, untuk memimpin para kolonel dan letnan kolonel. 


Bersama saya, ada seorang rekan yang menjadi Assistant of Executive yang bila disetarakan dalam pangkat militer, adalah kolonel. Saya dan asisten yang juga orang Indonesia ini, selama bertugas di media itu pada 2013-2014 memantau kinerja pada middle management (editor dan assistant editor). Yang setiap hari kami lakukan adalah membuat sintesis dari apa yang telah dihasilkan oleh tim-tim editorial (editor, asst. editor, dan reporter).

Andreas Wimmer sebagai jenderal bintang tiga di perusahaan itu, bertugas memerintahkan Angrybow untuk menghasilkan sebuah story (berita) yang mencerminkan respon kebijakan-kebijakan penting di Indonesia. Baik dari isu utama yakni politik, ekonomi, dan pertahanan nasional, maupun isu lainnya seperti humaniora hingga lingkungan.

Nah, melalui tulisan ini, Angrybow ingin mengungkap sekelumit tentang seluk beluk cara para pemimpin di media massa tersebut, berdasarkan gaya leadership Andreas Wimmer yang banyak mengadopsi teori mantan President of the American Society for Training and Development, Donald L. Kirkpatrick. 


Top Management

Andreas Wimmer menganggap tugas saya telah berada di wilayah top management atau pemimpin tingkat tinggi. Sedangkan dirinya, menjadi pucuk pimpinan atau pemimpin tertinggi. Meski begitu, Angrybow menilai Andreas Wimmer sebenarnya masih belum menjadi pucuk pimpinan. Sehingga di kalimat yang saya ungkap pada alinea sebelumnya, Andreas Wimmer adalah ibarat jenderal bintang tiga.

Lalu si bintang empatnya siapa? Tentunya Pemimpin Perusahaan bukan Pemimpin Redaksi. Karena hidup dan matinya usaha media pemberitaan berkat evaluasi tepat dari Pemimpin Perusahaan. Boleh saja, Mr. Wimmer juga sama-sama melakukan evaluasi (yang menjadi tugas utama top management), namun dia tidak berwenang melakukan evaluasi sampai ke cashflow perusahaan. Cukup dari sisi editorial saja. 


Nah, kemudian muncul pertanyaan, "Enak dong, top management kerjaannya cuma evaluasi?" 


Wah jangan salah, justru seseorang yang dianggap layak mengevaluasi, adalah mereka yang telah piawai mengelola manajemen di bawahnya. Nah, sebelum kita turun ke tangga level middle management yang lebih seru, kita beralih sedikit dari evaluasi ke sintesis. Apa itu sintesis? Boleh dilihat dari grafik di bawah ini:


Grafik Donald L. Kirkpatrick


Sintesis (seperti telah diungkap di alinea sebelumnya), masih merupakan tugas para manajemen tingkat tinggi atau top management. Hal yang dilakukan oleh pemimpin di tingkatan ini, pada intinya adalah bagaimana strategi dia dalam merespon situasi. 

Peran koordinasi menjadi hal yang terpenting bagi seorang top management yang melakukan sintesis. Karena setiap hari dia wajib mendapatkan informasi dari apa yang telah dicapai middle management bersama timnya, dalam menyelesaikan sebuah misi. 

Ketika terjadi ancaman (threat) dari unsur kepemimpinan middle management (staf yang payah atau hal yang mengancam lainnya), maka dia harus segera mengambil keputusan yang optimal. Bahkan bila middle management menemukan beberapa opportunity baru, maka seorang top management harus bisa membuat skala prioritas agar tidak membuyarkan konsentrasi dan target di level menengah. 


Angrybow sengaja mewarnai kalimat di atas, karena akan berkaitan dengan tugas-tugas middle management dalam membuat SWOT dan PDCA (akan dibahas di poin selanjutnya).


Nah, bila top management tidak memiliki kepiawaian memimpin --yang didapat dari pengalaman memimpin di level sebelumnya, dapat dipastikan bahwa dia bukan seorang pemimpin tinggi yang ideal.


Middle Management

Sebelumnya telah dikatakan bahwa seorang top management yang tidak memiliki kepiawaian memimpin (yang didapat dari pengalaman memimpin di level sebelumnya), dapat dipastikan bahwa dia bukan seorang pemimpin tinggi yang ideal. Lantas bagaimana sepak terjang middle management dalam memimpin? Berikut langkah konkretnya:

1 . Mencari visi

Tentunya kita juga harus memiliki cermin diri. Pertama yang harus dilakukan adalah tanyakan kepada orang yang menaruh rasa percaya atas diri kita itu, "Kenapa Anda percaya bahwa saya bisa memimpin rencana atau misi tersebut? Atau apa potensi yang Anda lihat dari diri saya?" Kemudian dengarkan baik-baik, apa yang dia jawab tentang penilaiannya atas diri kita, menurutnya kita dianggap sudah pantas jadi pemimpin. Inilah yang disebut mencari visi. 

2. Organisasi tugas

Langkah selanjutnya, jika kita sudah bisa melihat visi dan memutuskan untuk menerima kepercayaan tersebut, dan siap memulai untuk mengeksekusi sebuah misi, maka persiapkan unsur-unsur kepemimpinan yang diperlukan. Mengenai unsur-unsur kepemimpinan, akan dibahas setelah kita bicara tentang langkah ketiga. 

3. Mentalitas

Setelah mempersiapkan semua hal yang diperlukan untuk memimpin sebuah misi, maka langkah ketiga atau yang terakhir adalah menyiapkan mental evaluasi. Karena kita akan menghasilkan karya nyata atas apa yang telah kita targetkan dari sebuah misi, dan kemudian dievaluasi oleh top management.

Jadi minimal ada tiga hal yang harus kita persiapkan sebagai rencana A sebuah misi. Inilah hikmahnya. Bila seseorang telah mahir memimpin, dia akan semakin handal menjalankan beberapa rencana, yang biasa disebut plan A, plan B, dan seterusnya. Ini tergantung pengalaman dan kepiawaian dalam menuntaskan sebuah misi. Maka orang seperti ini sudah layak naik ke level top management.


Unsur kepemimpinan

Inilah yang paling mendasar wajib dipahami para pemimpin, baik di tingkatan menengah (middle management) dan tingkat tinggi (top management), yaitu unsur-unsur kepemimpinan. Angrybow akan membahasnya dari level middle management terlebih dulu, karena cakupan kegiatannya masih harus menyentuh mikro. Sedangkan top management hanya di cakupan macroanalysis.

Ketika kita diminta membuat goal yang sukses untuk sebuah misi, yang menjadi hal wajib dilakukan banyak pemimpin di tingkat menengah adalah analisis SWOT atau langkah antisipatif sebelum bergerak. 


Jangan pula terlalu memakan waktu dalam menganalisis SWOT ini, karena unsur yang dipertimbangkan adalah strength (S) dan weaknsess (W), serta Opportunity (O) dan threat (T).


Ini ibarat orang yang ingin menyeberang jalan. Orang tua kita selalu bilang, "Look both way before you cross." Sehingga sebelum memutuskan untuk melangkah menyeberangi jalanan, pastikan melakukan pengecekan potensi bahaya dari arah kiri dan kanan. Ini diwajibkan supaya orang-orang tidak melangkah terlebih dulu, baru tengok kiri-kanan, yang alhasil sebelum berhasil mendapat informasi keamanan diri, dia sudah tewas ditabrak dari kiri atau kanan lantaran melangkah duluan.

Maka sebelum memutuskan mengeksekusi rencana A, B, C, dan seterusnya, pastikan dulu bahwa tim kita (kepanjangan tangan) memang berkompeten (strength), sehingga jangan sampai menempatkan orang yang tidak ahli dibidangnya (weakness) untuk mengerjakan tugas yang semestinya.

Setelah kita sudah bisa mengorganisir orang-orang yang kita miliki --dengan segala potensi dan keterbatasannya, barulah kita membuat pemetaan situasi. Tujuannya, supaya kita tidak membuang waktu, energi, dan semangat tim kita sendiri. Pemetaan situasi ini akan berkaitan dengan bagaimana mengatasi ancaman (threat) yang ada. 


Di sinilah peran kemampuan intelijensia seorang pemimpin ikut bermain. Pemimpin yang baik, sepatutnya memiliki tim survei yang handal dan berpengalaman tinggi. Karena tim survei ini nantinya akan memasok informasi-informasi umum kondisi di lapangan, hingga potensi kondisi di luar dugaan.

Sebaiknya jangan langsung melakukan vonis terhadap opportunity bila unsur-unsur S, W, dan T belum dikantongi dengan maksimal. Sebab bukan tidak mungkin nantinya malah jadi opportunity semu atau harapan hampa. Pastikan dulu kesiapan tim yang akan mendukung eksekusi rencana kita tersebut telah memahami potensi threat atau ancaman tugas mereka.

Bila semua unsur sudah dirasa cukup, tim sudah merasa yakin dan berbekal keperluan yang tepat, serta telah memahami risiko tugas mereka, barulah kita membuat target yang logis. Ini akan berkaitan dengan efektifitas penyelesaian misi tersebut. 


Biasanya mereka menerjemahkannya ke dalam ringkasan yang lebih mudah. Para pemimpin mengistilahkannya sebagai PDCA.


Sehingga untuk menyelesaikan sebuah analisis SWOT, maka pemimpin yang ideal juga memiliki plan (P) atau rencana yang masuk akal, bisa dijalankan. Selain itu, juga harus bisa menjelaskan rencana dengan baik ke tim pendukung atau do (D) a briefing to the team. Setelah itu, lakukan checking (C) sebelum memutuskan beraksi (A) untuk sebuah gol-gol opportunities. Are you ready?